Independientemente del tamaño de la organización, lo que cuenta es la intención de los líderes para implementar un cambio que, a medio y largo plazo, consiga potenciar la creatividad, el desarrollo de ideas y la productividad de la compañía. Debemos tener en cuenta el gran peso que tiene una cultura igualitaria, inclusiva y diversa en el desarrollo de las empresas.
La diversidad étnica, de edad, de género y, en definitiva, de pensamiento, potencia cualquier equipo de trabajo. Sabiendo esto, que está plenamente demostrado indiferentemente del tamaño empresarial, ¿por qué no aprovechar esas sinergias laborales para conseguir ventajas competitivas?
Quizá, siguiendo las directrices que se exponen a continuación, se podrá llevar a cualquier empresa a un nivel lo suficientemente alto de integración para generar valor.
Conocer realmente qué es la cultura inclusiva
Se habla mucho de la diversidad en el mercado laboral, pero seguro que muy pocos expertos en recursos humanos y gerentes saben qué representa. La diversidad va más allá de las diferencias físicas que podemos encontrar entre personas de diferentes países, edades, orientaciones sexuales o culturas. Lo que realmente se valora son las diferentes formas de pensamiento que, unidas unas contras, aunque sean totalmente distintas, fortalecen los procedimientos de generación de ideas e innovación. El concepto de innovar y el de diversidad van de la mano.
El valor de la variedad
Un equipo formado por personas de un mismo perfil no funcionará. Por muy buenos que sean en un área concreta, si todos y cada uno de los miembros es especialista en una cosa, tienen pensamientos y formas de pensar iguales y, además, tiene una personalidad semejante es una realidad que acabarán solapándose unos a otros y, por tanto, no se progresará eficientemente.
De ahí radica la gran importancia que tiene la variedad cultural en un equipo. La contribución de diferentes ideas dentro de un conjunto solo es posible si el equipo es diverso e inclusivo.
Potenciando la cultura empresarial
Si se integra la diversidad en los altos cargos, en la gerencia y en liderazgo de alto nivel, se estará dando ejemplo a toda la organización. Es otra forma de apoyar la inclusión y la diversidad en las empresas, haciendo un ejercicio de implementación de arriba hacia abajo.
De esta manera, se podrá crear una cultura de apertura y aceptación, que permita a las personas, independientemente de su origen, prosperar y trabajar en una línea conjunta y acorde a los objetivos empresariales. Si los empleados se sienten libres de opinar sin ningún tipo de represalia o juicio de valor, es mucho más factible que alcancen todo su potencial y, en definitiva, eso solo ocurre en un ambienta laboral abierto.
Eliminando barreras
Obviamente, fomentar la inclusión supone la intención de eliminar cualquier barrera laboral que pudo haber existido anteriormente. El paso adelante en este sentido de diversidad aglutina muchos aspectos de la empresa, por ejemplo, las políticas de reclutamiento y selección de nuevo personal, los procedimientos en cuestiones de maternidad y paternidad, las normativas internas, el control sobre estas normativas… En definitiva, todo lo que afecta, directa o indirectamente, al comportamiento de las personas que forman parte de la organización.
Las barreras arquitectónicas también son un obstáculo para la integración y diversidad. Hay personas con problemas de movilidad y que necesitan de una silla de ruedas para moverse y, por tanto, también para poder trabajar lo más cómodamente posible. Los entornos laborales accesibles forman deben ser un punto fundamental en las estrategias de este tipo.
El desarrollo de una fuerza laboral próspera y fuerte no se consigue a corto plazo. Las políticas inclusivas deben seguir una trazabilidad continuada en el tiempo para que, en un largo plazo, se alcancen los objetivos.
Cómo convertirse en un líder inclusivo
Los grandes líderes saben detectar en qué tipología de fase empresarial está la compañía, adaptando las acciones a esa concreta situación. El conocimiento de esas etapas de evolución empresarial será siempre útil para entender qué factores impulsan a la organización y, también, cuáles son aquellos que ralentizan el progreso.
Es evidente afirmar que aquellas empresas con un nivel estructural mayor, una organización estable y asentada bajo firmes elementos culturales y que, además, sea liderada por personas con ideales inclusivos tendrá más éxito que las que no están tan evolucionadas. Y es que cada vez más gestores participan en una cultura global de integración y diversidad. No es de extrañar esta tendencia ya que, si observamos el panorama social y empresarial general, veremos que la globalización es un hecho y que se potenciará más aún en un futuro cercano.
Aquí es donde entra en juego los conocimientos de las personas que ostentan puestos de responsabilidad en las empresas sobre las etapas de desarrollo de las compañías. Conocer en qué fase se encuentra una organización es fundamental para poder implementar las estrategias determinadas y poder potenciar ese desarrollo. Indicadores, elementos internos y externos, recursos o personal son factores muy a tener en cuenta.
Como decimos, el desarrollo de las organizaciones tiene ciertos paralelismos con el de los seres humano. Las empresas las conforman personas y, por tanto, es lógico que se puedan comportar de manera similar a lo largo de su vida. Del mismo modo que un niño pequeño no está tan desarrollado como un adolescente, las empresas de nueva creación están en diferentes fases a aquellas organizaciones que llevan una década en funcionamiento.
Es importante recalcar que cada organización está en una fase y que los líderes han de poder conocer las características de esa etapa para no implantar estrategias erróneas. Anticiparse e intentar acciones que se tendrían que promover en fases de desarrollo más avanzadas es igual de negativo que estancarse.
Identificar las etapas del desarrollo de las organizaciones
Dependiendo de la etapa de desarrollo las necesidades de las empresas serán diferentes. Cada fase se caracteriza de manera diferente, teniendo aspectos clave muy diferenciados.
Comparemos dos tipos de empresa: una startup que acaba de comenzar su actividad y una multinacional que opera en múltiples países.
- Estructura interna: la pyme que inicia su negocio tendrá una organización interna muy básica frente a la compleja estructura de la multinacional. Esta última, al operar en varios países, ha tenido que desarrollar un sistema de gestión, control y seguimiento de tereas, actividad y objetivos muy complejo. El número de empleados es la gran diferenciación de estas empresas, la pyme cuenta con 5 empleados que se reparten las todas las tareas. Se trata de 5 jóvenes muy capacitados y multidisciplinares, que trabajan bajo el paraguas de las nuevas tecnologías y la apuesta por lo digital. En cambio, la gran empresa basa su negocio en la especialización profunda, es decir, cada empleado realiza una única tarea.
- Nivel jerárquico: unido al punto anterior, el nivel jerárquico también es muy distinto. Si en la startup vemos como no hay ningún jefe concreto y la responsabilidad se divide entre los 5 trabajadores que poseen un 20% de la empresa respectivamente, la multinacional opera bajo una gran estructura jerárquica, con 5 niveles y gran cantidad de mandos intermedios.
- Cultura: la startup no tiene cultura, la multinacional sí. Decimos que no tiene una cultura empresarial porque aún no le ha dado tiempo a desarrollar los valores diferenciadores que han hecho posible la creación de esa compañía. Están sentadas las bases, pero para considerarse dueños de una cultura empresarial todavía deben pasar por varias fases de desarrollo. No así la multinacional, que gracias a su experiencia, a éxitos y fracasos y a la comunicación interdepartamental ha podido crear y desarrollar una cultura firme y consistente, que rige sin problemas el día a día de la organización.
- Situación económica: por último, comparemos los recursos financieros de ambos ejemplos que, evidentemente, estarán en polos opuestos. Si la gran empresa cuenta con un respaldo financiero de amplio calibre y unos recursos, inversiones, inmobiliario e inversores capitalistas, a la startup le quedarán aún varios años de actividad para poder pagar el crédito que han tenido que pedir sus socios para iniciar su actividad y obtener todos los recursos necesarios para emprender.
Como se puede comprobar, los líderes de cada una de estas empresas de ejemplo necesitan elaborar estrategias acordes a la fase de desarrollo en la que se encuentran. Sería extraño pensar que la startup apostara por la internacionalización en Asia de nuevos productos si todavía no tiene el mercado nacional cubierto.
En definitiva, para alcanzar el éxito, la inclusión y diversidad deben ser elementos básicos tanto en la cultura como en el desarrollo de estrategias que impulsen las organizaciones.
