Los cinco errores más relevantes para afrontar el compromiso

El compromiso, ese elemento inmaterial que tan imprescindible es para cualquier empresa. Es tan complicado de obtener como rápido de perder. El compromiso no deja de ser un sinónimo de confianza, y la confianza entre empresa y trabajador es similar a la confianza entre dos personas, se puede romper en un instante, aun habiendo tardado mucho tiempo en conseguirse.

Los responsables de las empresas suelen pensar que en los empleados están comprometidos con el propósito de la organización, sin comprender realmente si ese estado de confianza es real o simplemente un espejismo. Para conocer si de verdad hay un nivel de compromiso elevado en el conjunto de la plantilla, hay que analizar minuciosamente los datos obtenidos a través de diferentes fuentes.

Una tendencia clara entre la alta directiva es trabajar estratégicamente para incrementar la confianza y el sentimiento de pertenencia entre los empleados. Sin embargo, cometen el error de afirmar, sin datos ni informes que respalden esa cuestión, que en sus empresas ya existe un grado de compromiso muy elevado.

Se pueden observar múltiples errores entre las empresas respecto a la concienciación del compromiso laboral. A continuación, enumeramos algunos de ellos para evitarlos y, de este modo, poder ahorrar tiempo y recursos a los departamentos de gestión del talento.

Brecha entre directivos y empleados

Es muy común que en las organizaciones exista gran distancia entre los niveles jerárquicos. Tradicionalmente, las estructuras de las empresas han tendido más hacia la verticalidad, con numerosos mandos intermedios. Ese tipo de organización interna favorece la aparición de la comentada brecha entre directivos, jefes de departamento y demás responsables, respecto al resto de la plantilla, donde se comprueba claramente que cae el compromiso según se desciende en la jerarquía.

El acercamiento de los niveles jerárquicos más elevados al resto de personas que trabajan en la empresa es de vital importancia para aunar esfuerzos, potenciar la motivación e introducir a los empleados en la dinámica cultural empresarial.

Integrar a los empleados en el proceso de decisión, en la generación de ideas y en las reuniones de relevancia hace que la motivación se potencie. La decisión de conectar más con las personas debe ser parte fundamental de los valores culturales, haciendo rutinario ese comportamiento.

Falta de un propósito mayor

Los aspectos no tangibles están cobrando una relevancia nunca antes vista. Para las anteriores generaciones de trabajadores lo económico, es decir, lo tangible y la parte más fundamental de cualquier tipo de remuneración, era lo más importante. Sin embargo, la tendencia gira hacia lo intangible. Conceptos como cultura, felicidad, propósito de mejora, confianza o reconocimiento se pueden vincular directamente con la productividad laboral.

Para muchos directivos, la solución en términos de rendimiento está en motivar más a los trabajadores, y ahí la cultura tiene un papel fundamental. Hacer partícipes a las personas en el propósito global de la compañía crea lealtad, motivación y sentimiento de pertenencia, lo que impulsa directamente el nivel productivo y de rendimiento.

No sistematizar

Que recurrentemente se hagan actividades sociales concretas, eventos conjuntos o reuniones creativas es algo motivador para las personas. Si se promueven acciones culturales, como un Cake Friday los viernes o un Alter Work cada 15 días se pueden unir lazos entre la plantilla y generar más confianza.

Mucha culpa de que este tipo de repeticiones culturales se lleven a cabo la tiene la dirección de las empresas. Es su responsabilidad el impulsar las relaciones sociales dentro de la organización. Hay muchas maneras de sistematizar las actividades de participación basadas en el comportamiento, solo hay que encontrar las que más se adapten a las personas.

No medir los datos relativos a la cultura

La cultura empresarial es un elemento en el que se debe de trabajar activamente. Es decir, no se puede dejarla de lado en las tareas semanales y mensuales. El control y la medición de la información relativa a los indicadores culturales es muy relevante para saber si se está llevando a cabo un buen trabajo.

Si no se mide, nunca se podrá administrar de una forma efectiva ni se podrán tomar las decisiones adecuadas para su buena marcha.

No comunicar de forma transparente

La confianza y la motivación se construyen mejor si se hace en base a un pilar como la transparencia.

Si en una parte de la empresa funciona una determinada estrategia o acción concreta, es mejor para el conjunto de la organización que se comparta. De este modo, el aprendizaje colaborativo entre departamentos y secciones se impulsa, ayudándose mutuamente entre ellos.

En definitiva, si algo funciona bien en una parte de la empresa, es bueno que otros lo sepan.


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